Het begrip PMO is zo’n ongelooflijke container begrip. De afkortingen worden te pas en onpas voor allerlei soorten werk en afdelingen gebruikt. Een greep uit de collectie:
- Project Manager Ondersteuner (of Officer)
- Manager Project Beheersing
- Project Secretaris
- Project / Programma Support Officer
- Project bureau medewerker
- Portfolio Officer
- Project Management Organisatie
- etc.
Daar moeten we wat aan doen!
Kijkend naar het werk van een PMO-er dan blijken daar 3 dimensies aan te zitten.
1. Taak: Wat voor soorten taken worden uitgevoerd?
2. Mens: Wat is het niveau van de werkzaamheden?
3. Organisatie: Waar in de organisatie, worden de werkzaamheden uitgevoerd?
1. Taak:
Er zijn 3 types taken die je soms ook terug ziet in een dedicated type PMO afdeling die zo’n takenpakket uitvoert.
a. Support gevend Geeft over support in de vorm van “expertise op aanvraag”, zoals templates, best practices, toegang tot informatie en expertise vanuit andere projecten. Dit werkt in organisaties waar projecten succesvol zijn en waar extra controle niet nodig wordt geacht. Als het doel is om project management informatie vrij in de organisatie uit te wisselen dan is dit type PMO de juiste.
b. Controlerend Heeft het verlangen te regeren over de activiteiten, processen, procedures, documentatie etc. De organisatie levert niet alleen support maar EIST ook dat de support wordt gebruikt. Nodig is dan wel het gebruik van een specifieke methode, templates, formulieren, conformiteit aan de governance (besturing afspraken) en toepassing van andere regels vanuit het PMO. Vanuit het controlerende PMO kunnen reguliere reviews worden gedaan binnen de projecten. Dit moet als risico factor in een project worden geadresseerd. Dit type PMO werkt alleen 1. als in de organisatie helder is dat de naleving van de regels de projecten en de organisatie als geheel zal verbeteren. 2. Het PMO voldoende management support hoog in de organisatie heeft, welke volledig achter het controlerend PMO staat.
c. Richtinggevend / Sturend. Gaat nog verder dan controle en neemt het project “over” door het leveren van project management ervaring EN resources om het project te managen. Een organisatie verplicht zich ertoe om professionele project managers vanuit het PMO aan projecten toe te wijzen. Dit geeft een enorme input aan professionalisering van de projecten omdat elke project manager afkomstig is en rapporteert aan het PMO. Het garandeert een hoog niveau van consistentie in de praktijk over alle projecten. Dit is effectief in grotere organisaties die vaak een diversiteit aan ondersteuning in verschillende gebieden kennen. En waar het past in de cultuur.
2. Mens:
Hoe volwassen is betreffende medewerker in het uitvoeren van de taken?
a. Junior medewerkers passen op de winkel (heel gechargeerd gezegd). U vraagt wij draaien.
b. Medior medewerkers zijn in staat om proactief in overleg met de project/programma managers de benodigde governance uit te rollen in het project. Het is een sparring partner van project en programma managers. Komen met verbeter initiatieven binnen de omgeving waarin ze zitten.
c. Senior medewerkers kijken verder dan de omgeving waarin ze zitten. Ze komen met voorstellen om de governance en kwaliteit van de projecten in de organisatie te verbeteren. Kunnen meerdere, grotere, complexere projecten en programma’s bedienen. Is een sparring partner op MT en directie niveau.
3. Organisatie
Vinden de taken plaats in of ten behoeve van een:
a. Project
b. Programma
c. Portfolio
Of een combinatie?
Is dit in een tijdelijk verband (Support binnen een project) of permanent verband in een permanente office?
Tja de term PMO blijft nog steeds complex en een container begrip.
Zelf gebruik ik inmiddels de volgende afkortingen:
PSO Als het een tijdelijke office binnen een project of programma betreft.
PMO als het een permanent office is.
Vraag:
Herken jij deze dimensies? Zijn het er inderdaad 3?
Of nog meer?
4?
5?
Wie biedt?
Oh en ben je het gedoe met al mijn PMO dimensies zat?
Gebruik dan deze 🙂